José Burgos: “Los empleados dentro de una empresa son una ventaja competitiva, pero sobre todo son personas”

A pesar de su corta edad (23), José Burgos trabaja actualmente como Responsable de Personas y Desarrollo Organizativo en Vygon. Es graduado en Relaciones Laborales, con máster en Derecho del Trabajo y la Seguridad Social. Su pasión es la formación de personas y la empezó creando Taller Diamante, una iniciativa dedicada a jóvenes que fue premiada en el Concurso de Ideas de la Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores.

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P. Entrando en materia de forma sutil, ¿qué somos las personas en lo que al ámbito laboral se refiere?

R. Hay una evolución. Al principio lo más importante era producir, es decir, vender era muy sencillo. En esa primera etapa se trabaja más el formato de producción, lo que es el sistema de la creación del producto; la persona era solamente un elemento productivo. En la siguiente etapa lo importante es vender, y ya se necesita una serie de capacidades en el personal para marcar la diferencia. Ahí ya se empieza hablar de gestionar personas, de formarlas… La persona empieza a ser algo importante. Ahora vender, con la situación económica, es muy difícil y gestionar a las personas para que produzcan, creen, desarrollen bien es mucho más complejo. Ahora mismo tener personas en la empresa con unas competencias clave es una ventaja competitiva, una ventaja sostenible. Son una ventaja competitiva y sobre todo, personas.

P. Aunque empezó con Taller Diamante, que no tenía mucho que ver con el ámbito laboral… ¿o sí?

R. Bueno, sí. Taller Diamante surge con la idea de plasmar la formación que yo había adquirido de profesionales que formaban a otros profesionales trasladarla a la gente joven que no tenía la oportunidad de conocer esa formación. Ese fue el primer escalón de lo que hago actualmente. Seguimos formando personas pero dentro de la estrategia de una compañía. El sentimiento de formar y estar al lado de las personas es el mismo. Aunque sí que la actividad va dedicada a aportar valor a esa empresa.

“La función de este perfil profesional es estratégica”

P. Eso fue al principio, y ahora, ¿en qué consiste esto que yace en su perfil de Responsable de Personas y Desarrollo Organizativo en Vygon?

R. Es un roll muy nuevo. Antes el director de recursos humanos se consideraba una posición táctica, no estratégica. Contratar, despedir y poco más, aunque dependiendo del grado de dimensión. Luego surge la gestión del talento, desarrollar a las personas que hay dentro, formarlas, conseguir sacar lo mejor para que den lo mejor y que lo sigan dando en tu empresa. La función de este perfil es estratégica. Se trata de que la empresa sea lo más flexible y lo más rápida posible.

P. ¿Qué hace, por ejemplo, ahora el primer día de después de vacaciones, entra, y cuál es su labor?

R. Lo definiría en tres grandes grupos. Tareas operativas, tareas tácticas y tareas estratégicas. En la primera está la parte de contratación, de gestionar el día a día al fin y al cabo. No aporta valor añadido pero hay que hacerlo. Después cuando has puesto en marcha una evaluación del desempeño tienes que controlar qué se hace, comprobar que las herramientas que has puesto en marcha funcionan, y por último la parte estratégica que es ver qué podemos hacer, qué podemos inventar para que el objetivo externo sea lo más eficaz posible, buscar ser más competitivos.

P. En el caso concreto del desarrollo de personas, ¿qué medidas lleva a cabo?

R. En la empresa donde estoy ahora, cuando yo entré ya habían trabajado mucho el desarrollo de personas. Nosotros utilizamos la dirección por misiones, no la dirección por objetivos, es un nuevo modelo de dirección que en vez de poner el objetivo como finalidad se pone la misión que ya incluye el objetivo pero cohesiona mucho más los elementos de la empresa. Las medidas van en función de las necesidades.

Por ejemplo, hemos planteado que en la empresa, las personas y los departamentos son clientes y proveedores, todos de todos. Es decir, a través de una aplicación tecnológica se evalúan unos a otros. Cuando tienes una evaluación muy potente es muy fácil desarrollar. Las medidas pueden ser diversas, se trata de ver por qué se necesita llevar a cabo X cosa y luego ver si repercute en positivo. Por ejemplo la meditación.

P. ¿Eso con qué peldaño del organigrama se trabaja?

R. Con todos, ahí no hay separación.

P. ¿Cómo hace para seleccionar a alguien?

R. Tenemos varios observadores. Cuenta todo. Desde que la persona aspirante entra en el edificio, su relación con la secretaria que es la primera persona que lo atiende y todos los demás aspectos. Se tienen en cuenta todos los detalles, más allá de las competencias con las que llegue el individuo.

P. El nombre de las oficinas de la empresa donde trabaja es curioso, ¿por qué ‘Edificio Optimista’?

Se trata de crecer de dentro hacia fuera, es decir, el ‘Edificio Optimista’ es una ‘consecuencia de’. Tras hacer un taller sobre optimismo nos dimos cuenta de que ya somos así, no nos enrocamos en el problema, sino que sabemos que hay que mirar más allá. Entonces es algo que se utiliza para recordar cada día que somos así, y así se llama las oficinas de la empresa a día de hoy. Y realmente funciona, cuando entras, se vive, se transmite todo eso. El ambiente físico condiciona nuestro estado emocional y solamente hace falta entrar para ver que los valores que hay en las paredes se respiran realmente. No fue una estrategia de marketing, que yo lo pensaba. Se puso en valor lo que ya se es.

P. ¿Y de qué sirve este optimismo tan tangible al parecer?

Decir que somos optimistas no es decir que somos muy felices. Nos encontramos con muchos problemas día a día. Lo que hace el tener claro que ya llevamos ese optimismo es crecer en otros aspectos. Sirve para desarrollar otras competencias. Es una competencia, el optimismo, necesaria, y ya nos ahorramos ese paso.

P. Si fuera a otra empresa distinta, ¿cuáles son las primeras pautas a seguir para llevar a cabo su actuación?

R. Hay un coach, que fue jugador profesional y que en su libro dice algo como que al entrar a un vestuario hay que hacer poco ruido, hablar, escuchar y preguntar mucho. Lo primero que haría sería observar, escuchar y empaparme de la cultura de la empresa. Pero aun siendo un caso hipotético, también te digo que en España hay pocas empresas que estén dispuestas a trabajar de esta manera. La dirección por misiones hay que vivirla al 100% desde arriba sino está condenada al fracaso. Pero la primera pauta, sea como fuere, sería observar.

P. ¿Y por qué hay pocas empresas que trabajen así?

R. Es complicado cambiar una filosofía. La empresa tiene que darle sentido al trabajo. A las personas, a los trabajadores, hay que transmitirles que lo que hacen se valora. En la empresa en la que trabajo hay ejemplos. Que no es fácil, hay que luchar y ayudar a ese empleado concreto a salir de la zona de confort y que se sienta valorado y que vaya más allá. Recordar al trabajador que su labor es importante para la empresa es la clave, es difícil, pero es el camino.

P. Aunque en un balance el gasto de personal se contempla como gasto, ¿su perfil supone una inversión?

R. Depende de la estrategia. Es una inversión si se busca flexibilidad, ser más rápidos que la competencia, adaptarnos a los cambios mejor, tener a la gente muy alineada. Si es así, es una inversión. Si esa estrategia no va por ese camino, sí que supone un gasto. Pero claro, ser reactivo da más salud a la empresa que ser pro-activo.

“Todo lo que beneficia al trabajador aporta un valor, pero siempre dentro de una línea estratégica”

p. Y al margen del horario laboral, ¿se ejecutan actividades conjuntas con los empleados?

R. Sí. Por ejemplo, la meditación la hacíamos todos los viernes a las dos de la tarde, y era libre para toda la gente de la compañía. Hicimos un programa por el cual se entrenasen todas las competencias definidas a través de la meditación, con los ejercicios de conciencia plena y crecimiento personal. Ahora estamos buscando otro tipo de actividad que sume, que aporte valor, pero no hacer actividades así porque sí, todo lo que hagamos tiene que ser medible, sino no lo vamos a hacer. Todo lo que beneficia al trabajador aporta un valor, pero siempre dentro de una línea estratégica.

P. Este trabajo, el suyo, ¿se lleva a casa?

R. Por supuesto, he contado este año y he trabajado una media de 65 horas a la semana, pero es lo que me gusta. Y cuando tu trabajo te gusta, no sientes que trabajas.

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